清晰的尽职调查
在投入资本前清晰了解技术风险与潜力。
所有者视角
从尽职调查到退出，技术融入价值创造计划。
私募股权所有者以技术对投资逻辑的贡献来评判技术。Sagara按持有期计划推进，以投资委员会的语言汇报，并致力于在退出时打造更有价值的公司。
- 01尽职调查
在投入资本前把握技术风险与潜力。
- 02最初100天
确定优先事项、团队到位、治理达成一致。
- 03价值创造计划
按计划交付技术举措。
- 04退出准备
技术文档完备，经得起买方审视。
私募股权
这些团队通常需要什么
技术能够落地的计划
与公司实际建设能力相匹配的价值创造举措。
按需的执行能力
在持有期计划需要之处部署工程团队。
退出准备度
经得起买方审视的技术。
Sagara Tech · 投资组合价值创造
一个WhatsApp对话，覆盖每一家被投企业。
运营合伙人只需联系一个服务台——Sagara将其转化为百日计划、整合团队与可退出的技术，并以投委会的语言汇报。
覆盖整个基金
PortCo 02 · EBITDA利润率百日计划
补强收购 · 成本协同第1至90天
PortCo 06 · 退出倍数卖方尽调
Sagara Tech
三件事：在百日计划中提升PortCo 02的EBITDA利润率、实现补强收购的成本协同，以及在卖方尽调前守住PortCo 06的退出倍数。
10:30 AM
PortCo 02的利润率方案周五交付——协同负责人周一到岗
10:32 AM
下周评估PortCo 06的退出准备——卖方尽调中不留意外
10:32 AM
一个季度后
PortCo 02的EBITDA利润率从14.0%升至18.5%
09:15 AM
投委会更新已就绪——全基金营收、EBITDA与现金一页呈现
09:16 AM
下一笔平台交易沿用同样的打法
09:17 AM
团队待命签约——首日协同方案已就绪
09:18 AM
给投资组合服务台发消息
一个团队，服务每家公司
协同效应实现补强收购
利润率与定价PortCo 02
退出准备度PortCo 06
团队已就位
已部署
首日 · 09:00 WIB · 补强收购团队已到岗
投委会就绪
6家被投企业
每月向投委会呈现营收、EBITDA与现金。
价值追踪
价值创造计划按计划推进
EBITDA与现金已汇报
5.0
投委会及时知情
基金持续壮大
+2项补强收购完成整合
+1笔新平台交易
18+
家被投企业——一个对话
开始对话
示意对话。通常在一个工作小时内回复。
投资组合价值创造
技术价值体现在哪些数字上。
私募股权视角
技术价值创造最终体现在投资组合公司的财务报表中。每个优先事项都对应董事会日常审阅的科目。
选择优先事项
投资组合公司 · 财务报表
利润表
营收改善
营业成本改善
毛利润改善
运营费用改善
EBITDA改善
现金流
资本支出改善
营运资本改善
自由现金流改善
风险与估值
停机与事故损失改善
估值倍数改善
价值创造桥
投资时价值收入增长率利润率提升现金转化风险与倍数退出时价值
投资委员会关注的指标
收入增长率客户留存数字渠道销售占比
EBITDA利润率服务成本IT成本占收入比
预测准确率现金转换周期价格实现率
系统可用性安全事件退出准备度
示意性对应关系，并非预测或实际成果。实际影响取决于各公司的基础与计划。
面向国际所有者
为跨境所有权而设计。
许多印尼运营公司的所有者身在新加坡、香港、东京、上海乃至更远的地方。Sagara已准备好与他们合作。
Singapore · Hong Kong · Tokyo · Shanghai · Jakarta
- 01
本地执行
雅加达与万隆的工程团队，贴近运营公司。
- 02
董事会级别的报告
以所有者与投资委员会的语言汇报进展。
- 03
事先商定的标准
在工作开始前与所有者确定安全、文档与交付标准。
- 04
五种语言版本
本页面提供英语、印尼语、日语、中文和阿拉伯语版本。
委托蓝图
第一项委托如何推进。
- 01
评估
- 技术、团队与供应商审查
- 调查结果与优先级计划
- 02
执行
- 为委托部署Sagara团队
- 与管理层和所有者的治理节奏
- 03
拓展
- 将验证过的模式复用于下一家公司
- 整个投资组合的统一标准
通常从所有权周期的哪个阶段开始
贯穿所有权周期
- 01收购技术评估与尽职调查支持。
- 02转型工程与现代化。
- 03扩展AI、数据、云、产品与自动化。
- 04运营长期技术执行与托管能力。
- 05筹备为战略交易与未来增长做好技术准备。
在持有期内持续增强的执行力。
我们的合作对象
运营合伙人 · 交易团队 · 投资组合公司的CEO、CFO与CTO
常见问题
Sagara能否在交易时间表内支持尽职调查？
可以。技术评估与尽职调查支持会依据交易时间表来规划，并以平实的方式呈报结果。
你们会与投资组合公司的管理层协作吗？
会。我们在与所有者商定的标准下，与管理团队及现有供应商协作。
可以先从一家运营公司开始吗？
可以。大多数合作始于一家公司的一项具体技术优先事项；我们围绕该委托建立执行能力，并仅在适当时拓展。
合作如何安排？
围绕明确的委托——范围、团队、治理与报告事先商定，并随合作深入而调整。